הצילו את הארגון מהסילו

המבנה הארגוני החטיבתי מהווה מחסום ליצירת חווית לקוח אחידה והוא אינו החסם היחיד. לחסם הזה קוראים בעגה המקצועית סילו. איך מזהים סילו? היכן הוא קיים בארגונים? ואיך להיפטר ממנו?

האזנה לפודקאסט

לעיתים נראה שעסק קטן הוא חיסרון גדול, אך דווקא בארגונים גדולים קיים קושי רב לטפח חווית לקוח אחידה בגלל נטייתם של ארגונים להיות בנויים בצורה מאורגנת. לעיתים מאורגנת יתר על המידה. איך נוצר אותו מבנה ארגוני מורכב ומסורבל שמקשה על ארגונים לספק חווית לקוח טובה ואחידה לאורך מסע הלקוח ויוצר מנגנונים מסורבלים, בירוקרטיים ומערימי קשיים, כפילות בתפקידים ובתקציבים, מקשה על מדידת תפוקות (Key Performance Indicators-KPI) ועוד מרעין בישין.

הביטוי הנפוץ בעגה העסקית לתיאור חומות, מכשולים וחסמים הוא סילו (Silo). ביטוי שהושאל מחקלאות, בה מאחסנים סוגי תבואה שונים במכלים גבוהים וענקים שנקראים סילו, שאינם מקושרים ביניהם. בהקשרים עסקיים, אותו סילו, מתאר גם סיטואציות בהן אין זרימה של מידע חיוני בין מערכות מידע של הארגון כ”סילו של אינפורמציה” (information silo), או איי-מידע (איים של מידע). אך לביטוי “סילו” יש שימוש גם בהקשרים נוספים בארגון, כפי שנראה בהמשך.

סילו ארגוני

ישנם סוגי מבנים ארגוניים שונים כשהמבנה הארגוני הפונקציונלי הוא ככל הנראה הנפוץ ביותר. מבנים ארגוניים אחרים גם בנויים בצורה היררכית ודומים במהותם למבנה הפונקציונלי: מבנה מבוסס מוצר, מבנה המבוסס על חלוקת שווקים, מבנה מבוסס חלוקה גיאוגרפית, מבנה מבוסס תהליכים. ישנם מבנים ארגוניים נוספים שתוכננו לזרימה תהליכית טובה יותר כגון מבנה מטריקס, מבנה שטוח, מבנה רשת ומבנה מעגלי (הרחבה בקישור למטה) אך גם הם אינם חפים מבעיות.

נראה כי התפישה הארגונית צריכה לעמוד למבחן התאמתה למציאות העסקית של עידן החוויות, בו הלקוחות מצפים לזמני תגובה של near real time, סבלנותם קצרה, הם מצפים לאפס תקלות ולמקסימום חוויה.

המבנה הארגוני שהיה אולי יעיל בעבר, כיום תוקע מקלות בגלגליהם של ארגונים בדרכם להשיג חווית לקוח טובה יותר, לנהל מסע לקוח אופטימלי וגם בדרכם להיות מוכווני דאטה (Data-Driven) ולמקסם את רווחיותם עקב כך. מבחינת הארגון, מודל חטיבתי (פונקציונלי) הוא אולי הנוח ביותר להתנהלות, אך הוא מבנה שאינו שם את הלקוח במרכז.

הסילו הארגוני גורם לכך שחטיבות שונות בארגון רואות את תפקידן בצורה צרה, נמדדות על מדדים (KPI) שונים ויש להן אג’נדות גלויות וסמויות משל עצמן. לרוב הן אינן רואות את “התמונה הגדולה” לגבי תפקידן ולכן גם אין סינרגיה בין המאמצים של כל חטיבה בנפרד כדי להשפיע על מאמץ ארגוני אחיד (אם יש כזה בכלל).

חווית לקוחות שבורה ולא אחידה היא אחד הסממנים העיקריים לכך שארגון סובל מבעיות של סילו ארגוני.

היום הדאטה מאפשרת למדוד את חווית הלקוח ולנהל אותה. ארגונים השואפים להיות מוכווני לקוח, יכולים לרתום את הדאטה שלהם על מנת למדוד ולנהל חווית לקוח. ארגונים השואפים להיות מוכווני לקוח צריכים “לחזור לבסיס” ולבצע חישוב ערך לקוח (CLV – Customer Life time Value או LTV – Life Time Value) באמצעות אותם מודלים ישנים וטובים כגון RFM.

אך כאן המקום לשאול האם לרשות הארגון עומדת כל האינפורמציה הדרושה, בזמן הנכון, במקום הנכון? האם הדאטה הזו איכותית או בעייתית? האם הארגון סומך על הדאטה שלו בעיניים עצומות?

סילו של אינפורמציה (Information Silo)

המבנה הארגוני המופרד לחטיבות שונות יוצר קושי נוסף הקשור במישרין לנושא הדאטה: התהליכים העסקיים בחטיבות השונות והמידע שהחטיבות השונות מחזיקות אודות הלקוחות אינם אחידים ויוצרים מצבים שבו אותו לקוח חווה חוויה שונה לחלוטין מאותו ארגון לאורך מסע הלקוח בנקודות המגע השונות שלו עם הארגון כתוצאה ממידע שגוי, מידע חסר או מידע שאינו עדכני. בתיאוריה כל המידע אודות הלקוח אמור להיות מסונכרן, מרוכז ומנותב אל ה-CRM על מנת שב-CRM תהיה תמונת לקוח אחידה ומלאה 360 מעלות, ומה-CRM המידע המתוכלל אמור לזרום אל מערכות נוספות כגון marketing automation, מערכות דיוור אלקטרוני ועוד.

בפועל המצב הוא שמאוד שכיח שמידע אודות הלקוחות אינו זורם כמו שצריך אל ה-CRM, חטיבות מסוימות שומרות את המידע במערכות פנימיות שלהן והמידע אינו משתקף ב-CRM, או אנשי מכירות ששומרים את המידע לגבי הלקוחות שלהם “קרוב לחזה” (לא מגלים את כל הקלפים) ולא משקפים אותו ב-CRM ולעיתים המידע לא זורם ל-CRM בשל בעיות טכניות של אינטגרציית הנתונים בין המערכות בארגון.

‏סילו תקשורתי

אם לא די בכך, סילו נוסף נוצר כחלק מהטרנספורמציה הדיגיטלית שארגונים עוברים. ניתן היום לראות תפקידים חוצי ארגון כגון מנהל דאטה ארגוני (CDO-chief data officer) או מנהל דיגיטל (שבאופן מפתיע גם הוא קיבל את אותם ראשי תיבות CDO). המעבר לתקשורת דיגיטלית יצר סילויים חדשים: לא בין מחלקות או חטיבת אלא בין ערוצי תקשורת. כל ערוץ ומדיה מנוהלים על ידי אנשים שונים, אפילו בחטיבות שונות.

הצורך לבזר את התפקידים נובע מהצורך להתמחות בערוץ, אך עקב כך נוצר סילו נוסף: שפה תקשורתית שבורה שאינה אחידה: צוותי אופליין, וצוותים שונים באונליין: צוותי מדיה חברתית, צוותי מובייל, צוותי social crm, צוותים לאתר האינטרנט, צוותים לאימייל מרקטינג, צוותים לe-commerce וכך הלאה – המייצרים חוויה שאינה אחידה מול הלקוחות.

חיסול הסילויים

לאורך ההיסטוריה ארגונים עסקיים ניבנו במודלים חטיבתיים היררכיים. על מנת להיות מוכווני חווית לקוח, חייבים למזער את הסילויים בארגונים. צריכה להיערך חשיבה אמיתית לגבי תפקידן של החטיבות השונות ו”הרכבתן” מחדש במטרה לשרת שני נושאים עיקריים: חווית הלקוח (מנקודת המבט של הלקוח) ומסע הלקוח בארגון. מסע הלקוח וחווית הלקוח צריכים להפוך להיות KPI משותפים לחטיבות השיווק, המכירות והשירות ולא להתנהל ולהימדד בנפרד. דאטה נכונה, אמינה, מלאה ואיכותית היא זו שתאפשר לנהל את התהליכים הללו בארגונים.

מי מסוגל להוביל את השינוי הנדרש?

בסופו של דבר הטיפול השוטף בלקוחות עובר לחטיבות השירות והתפעול שנתפסו עד לאחרונה כאפרוריות, לא קיבלו את התקצוב הראוי, תשומת הלב וכן, גם את התהילה שמגיעה להם. כל זה עומד להשתנות, סביב המעבר לעידן החוויות החטיבות החשובות ביותר יהיו אלו שיטפלו בלקוח. רמזים לכך שהחטיבות היוקרתיות כגון שיווק יורדות למטה ב-funnel הוא ביטול תפקיד מנהל השיווק (CMO) במספר ארגונים גלובליים מובילים. זה לא שהשיווק מת. הוא השתנה והוא יורד אל קרקע המציאות.

מי שיותר מכל מסוגלים להוביל שינוי כזה הם המנכ”לים. הם אלה שנמדדים על ידי בעלי המניות לגבי תפקוד הארגון כולו ולא לגבי תפקודה של כל חטיבה בנפרד, הם אלו שצריכים לקחת על עצמם את תפקיד מנהלי חווית הלקוח לפחות ברמה המנהיגותית, למוטט ככל שניתן את הסילויים והחומות בין החטיבות ולהגדיר מחדש מטרות משותפות כשהלקוח במרכז. זה ידרוש בניה מחודשת של תמריצים, לאנשים מוצלחים ומובילים מתחום המכירות והשירות. משמעות הדבר היא לבנות את הארגון מחדש, להגדיר מחדש את התרבות הארגונית, לחלק אחרת את התקציבים כך שיתמכו בחווית הלקוח לאורך כל מסע הלקוח.

זה דורש ממנכלי”ם להיות קרובים אל הלקוח ואל מה שמתרחש למטה בארגון. דוגמא טובה ניתן לראות בתכנית הריאליטי “בוס בהסוואה”.

דוגמא נוספת היא חנות הנעליים המפורסמת Zappos בבעלות משותפת עם אמזון: כל עובד חדש ולא משנה באיזה תפקיד עובר הכשרה בת שבועיים שחלק ממנה הוא “לגעת בלקוח” במסגרת עבודה במוקד השירות של החברה. היא נחשבת כיום לאורים ותומים בכל הקשור בחווית לקוח ואף מלמת ארגונים איך להיות מוכווני לקוח, כשהסיסמה שלה היא “Delivering Happiness “.

זה דורש מארגונים, בוודאי בתקופה העכשווית שבה מהירות וזמן תגובה הם מטבע תחרותי, להיות פחות כבדים ויותר אג’יליים (Agile) בצמצום הסילויים.

איך לצמצם סילו ארגוני?

לחסל תחרות בין חטיבתית, קליקות ומנטליות של “אנחנו או הם” בין חטיבות. יצירת הבנה שהמטרה היא משותפת.
עידוד שיתוף מידע בין חטיבות לגבי אתגרים, מטרות, בעיות, מניעת פרויקטים כפולים בין צוותים וחטיבות.
עידוד היכרות בין חטיבות, ברמה האישית (על בסיס שם פרטי), ימי עיון פנימיים בהם חטיבות מציגות לחטיבות אחרות את תכניות העבודה שלהן ופרוייקטים שהן עשו על מנת לקבל משוב.
זיהוי צוותים ועובדים שאינם חלק מהתהליך וכתוצאה מכך מרגישים מנותקים. כדאי לרתום אותם.
עידוד צוותי עבודה בין חטיבתיים על פרויקטים משותפים. למשל אם השיווק מתכנן קמפיין, הוא יגבש צוות שכולל את המכירות, התפעול, השירות, משפטי וכך הלאה.
תכנון פרויקטים בהם מעורבת דאטה או פרוייקטים הקשורים בבחירה והטמעה של מערכות מידע בהם יש נגיעה ללקוח, בשיתוף עם נציגים מחטיבות שונות על מנת לצמצם סילויים של אינפורמציה ובחירה במערכות הנכונות הנכונה עבור צורכי הארגון.
פיתוח תרבות של גישה ישירה למנכ”ל.
פיתוח תרבות בה המנכ”ל “יורד אל העם”.

‏לקריאה נוספת:

מה זה סילו של אינפורמציה (איי מידע)